Глава 1. МЕНЕДЖЕР. Роли руководителя, их взаимосвязь и взаимозависимость

11.03.2010
От
1.2. Управление международным бизнесом

Управление международным бизнесом связано с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через государственные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технологии. К товарам относятся продукты, полуфабрикаты, готовые компоненты; к перемещаемым услугам — бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты, прежде всего технического профиля, и менеджеры. Сектор международного бизнеса с 60–х годов особенно активно развивается в США. Инвестиции американских предприятий возросли с 3,8 (1960 г.) до 168 (1978 г.) млрд. долларов. Сбыт американской продукции в других странах между 1970-м и 1980 гг. рос со скоростью 10% в год. Подобная экспансия капиталов несет выгоды сторонам

— как инвестирующей, так и получающей кредиты. Предприятия проникают на международные рынки разными путями:

1.3. Экспорт

Экспорт продукции — самый простой путь проникновения на международные рынки. Несмотря на то, что организация производит товар или услуги в своей стране, она может создать посреднические компании по продвижению своих товаров и услуг в другие государства. Большой объем экспортных сделок заставляет организацию создавать экспортный отдел, который относится к среднему уровню в структуре управления. Развитые капиталистические страны, такие как США, Германия, Япония, Англия, в последние десятилетия успешно экспортируют не только товары и услуги, но и технологии. Экспорт готовых товаров и услуг, технологий и капитала является наиболее выгодным в сравнении с экспортом сырьевых ресурсов, которым занимается наша страна.

1.4. Лицензирование

Другой путь продвижения экспортных товаров и услуг — продажа лицензий на производство своей продукции иностранной компании или государству на основе соглашения о лицензионных платежах. Согласно договору, компания (организация) предоставляет фирме или государству право на использование патента или технологии, производственных секретов, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная фирма или государство, в свою очередь, компенсирует затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги. Примером экспортной и лицензионной сделок является продажа технологии по производству легковых автомобилей итальянской фирмой «Фиат» нашему тольяттинскому заводу, производящему знаменитые «Жигули».

1.5. Совместные предприятия

Создание совместных предприятий, в буквальном смысле веяние XX века, — существенная характеристика мирового разделения труда. В его основе лежит партнерское вложение средств, в производственные мощности. В качестве партнеров могут выступать отдельные компании и целые государства (на уровне компаний — фирмы по изготовлению парфюмерии, производства на уровне государств — строительство газопроводов «Европа — Азия», транспортного путепровода в проливе Ла–Манш). Участники совместных проектов заранее договариваются о доле вложения средств и независимо от ее величины они являются равными партнерами совместного предприятия. Прибыль каждая из сторон получает в зависимости от доли пакета акций каждого партнера. В 1983 г. фирмы «Дженерал Моторс» и «Тойота» — две крупнейшие компании в своих странах — заключили соглашение о создании совместного предприятия по производству 200 тыс. малых автомобилей в год. Каждая компания вложила в дело по 150 млн. долл. В совет директоров вошло равное число представителей фирмы «Дженерал Моторс» и «Тойота», хотя президент — глава операций предприятия — был назначен от «Тойоты».

1.6. Прямые инвестиции (капиталовложения)

Управление международным бизнесом достигает своей вершины, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и стремится сохранить полный контроль над производством, маркетингом, финансовыми и другими ключевыми функциями.

1.7. Многонациональные корпорации

Для привлечения новых рынков сбыта и получения сверхприбылей во многих развитых странах создаются многонациональные корпорации. В настоящее время сто крупнейших многонациональных корпораций мира располагают своими филиалами в более чем 20 государствах. Большая часть из них занята в обрабатывающем секторе: это выпуск лекарственных средств, переработка сельскохозяйственного сырья, продуктов нефтедобычи, производство электроники и аудио–, видеотехники, электрооборудования, синтетических волокон и т. д. Корпорации извлекают выгоды из благоприятного налогообложения, лучших условий использования капитала, привлечения более дешевой рабочей силы. До 70–х годов на мировой арене безраздельно господствовали многонациональные корпорации американского бизнеса. Сегодня в лице японских и западноевропейских многонациональных корпораций они имеют достойных конкурентов.

1.8. Дональд Киркпатрик и Джек Филипс

Занятие школы менеджера по персоналу на этот раз посвящено оценке эффективности управления персоналом в компании, отдельных HR–программ и проектов. Конспектом лекции мы, как обычно, делимся с нашими читателями. Фрагменты, публикуемые в этом номере, позволяют получить представление об основных аспектах оценки корпоративного обучения.

Модель Д. Киркпатрика. Заключительный этап цикла обучения– оценка его эффективности. Мы будем говорить о двух вещах: модели Киркпатрика и расчете возврата на инвестиции. Для сегодняшних менеджеров по управлению персоналом эта модель– практически азбучная истина. Ею пользуются, потому что она удобна. Хотя, как признался сам Дональд Киркпатрик, он только обобщил то, что предлагали разные специалисты, аккумулировал те идеи, которые витали в воздухе.

Модель оценки эффективности обучения– четырехуровневая. Оценка реакции обучаемых– первый и самый простой уровень. Достаточно составить анкету, по завершении тренинга или семинара раздать ее участникам и получить отзывы. Для чего это нужно? Для того чтобы потом, к примеру, скорректировать программу, улучшить организацию учебного процесса, что, в свою очередь, может повлиять и на восприятие материала. Знания– это второй уровень оценки, по Киркпатрику. Их проверяют, как правило, тестированием– до и после обучения.

Используются полученные знания или лежат «мертвым грузом», изменилось ли поведение сотрудников– это мы оцениваем на третьем уровне. Если у вас в компании есть модель компетенций и вы проверяете и развиваете их, то до этого уровня вы доходите автоматически.

Но мы учим сотрудников не для того только, чтобы они узнали что–то новое и стали по–другому себя вести. Нам надо изменить результаты их труда. Часто можно услышать, что цель общения– повышение квалификации. Нет, коллеги, это скорее способ достижение цели. А обозначена она на четвертом уровне– влияние на результаты бизнеса. Скажем, цель любого тренинга по продажам– повышение продаж. Или если мы проводим тренинг «навыки подбора», то его целью будет оптимизация затрат на подбор и привлечение, персонала.

Всегда ли можно и нужно оценивать результаты на всех этих уровнях? Оптимальными принято считать следующие показатели. Реакцию, то есть первый уровень, оцениваем всегда. Уровень знаний рекомендуется проверять в 60% случаев. Когда мы этого не делаем? Например, инспектор по кадрам посетил семинар, посвященный изменениям в Трудовом кодексе. Конечно, мы не будем устраивать для него тестирование по теме. Понятно, что он привнесет что–то новое в работу, но замерять это не стоит. Бывает, что человека отправляют поучиться с целью мотивации (для нас материальной, ля него не денежной), в качестве поощрения. И нам не нужно спрашивать специалиста, съездившего в Москву, на семинар, какие знания он привез, тем не менее, в 60% случаев уровень знаний мы замеряем, а в 30% рекомендуется анализировать поведение обучаемых.

Возврат на инвестиции, по Д.Филипсу. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес–результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета. К уже названым четырем уровням добавился еще один– возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него. У методологии Филипса есть слабые места, есть противники, но она действует и ею пользуются. Вернемся к вопросу о том, всегда ли надо оценивать каждый уровень. Влияние на бизнес–показатели и возврат инвестиций имеют средний целевой показатель 20%. То есть только 20% учебных программ имеет смысл оценивать на четвертом и пятом уровнях. Расчет возврата на инвестиции (R0I) используется для самых важных программ, вплотную связанных с целями бизнеса (операционными и стратегическими), дорогостоящих, требующих больших временных затрат, программ, проводимых на основании запроса от топ–менеджеров и подробной оценки

Доход от проекта – Стоимость проекта ROI (%) = Стоимость проекта х 100% Если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR–программы мы получим «чистых» 3 рубля 45 копеек.

Кто в России рассчитывает ROI на обучение? Я лично общалась с представи

телями двух таких компаний. Могу сказать, что в среднем российские компании

сегодня дошли до оценки третьего уровня (по модели Киркпатрика).

Внедряя ROI,мы сталкиваемся сомногими препятствиями.Перваятрудность– это размер инвестиций на внедрение, денежных и временных. Очень сложно в первый раз все организовать и просчитать, не хватает опыта, существуют разовые издержки. Но, согласитесь, это касается любого проекта. Еще одна проблема– отсутствие инструментария. На одном зарубежном профессиональном Интернет– форуме я спросила американскую коллегу, как у них проводят оценку обучения. «Очень просто,– ответила та.–Я ввожу все данные в электронную систему, а в конце месяца получаю некие сводные показатели». Будем верить, что скоро и для нас это будет нормально, и мы будем выбирать, какая из автоматизированных систем, настроенных под такую задачу, удобнее, быстрее, качественнее.

А польза от внедрения ROI очевидна– начиная с нашего имиджа как специалистов в области управления персоналом и заканчивая решением конкретных задач бизнеса. На Западе сегодня отчеты HR–директоров, менеджеров по обучению и развитию напоминают финансовые отчеты. Не такие, как пишем мы (обучилось столько–то человек по такой–то теме, программу и тренера оценили в среднем на 4,8), а вполне конкретные: сколько денег потрачено, как обучение сказалось на бизнес–результатах, каким образом эти результаты переведены в деньги.

Менеджерам по персоналу обычно сложно бывает сэкономленное время, повышение производительности и т.п. перевести в деньги. Например, стали производить на 500 труб больше, а сколько это в деньгах? Если мы плохо разбираемся в ценообразовании и не можем сами определить прибыль, нам надо сотрудничать со специалистами в этой области. Когда на руках у нас будут все данные, мы без особого труда рассчитаем ROI– просто подставим в формулу полученные цифры.

Давайте рассмотрим схему (см. ниже) на примере тренинга для менеджеров по продажам, который рассчитывается достаточно просто. Цель обучения всегда определяется потребностями бизнеса, поэтому мы начинаем с их анализа (первая колонка схемы). Потребность бизнеса в данном случае– увеличение объема продаж. Следующее, что мы должны обозначить,– это требования должности. Что должен делать менеджер, чтобы продажи увеличились? Либо искать новых клиентов, либо увеличивать объем продаж уже имеющимся– иного не дано. Какие знания для этого необходимы? Например, знание техники продаж, ведения переговоров и т. д.– в зависимости от специфики деятельности менеджера, от того, что и каким образом он продает. И, наконец, уровень предпочтений– форма, время обучения и т.д.

Табл. 1 Взаимосвязь анализа потребностей с измерением результата обучения

Анализ потребностей Цели программы Измерение результата
w w

??

Потребности Влияние на бизнес
бизнеса W Что изменится W

??

Требования должности ь Как будем применять ь Применение
W W
Необходимость в получении знаний ь Чему научатся ь Знание
w W

??

Предпочтения ь Какие впечатления Реакция
W

Следующая колонка схемы– цели программы. Если мы говорим об увеличении объема продаж, то должны понимать, насколько их нужно увеличить. Дальше смотрим на уровень изменения поведения. Например, у торгового представителя на 10 посещений клиентов должно быть 10 заказов, из них 2– от новых. Опять же мы отталкиваемся от потребностей бизнеса и согласовываем эти показатели с линейным менеджером, с директором по продажам. Следующий пункт– «чему научатся». Здесь мы составляем перечень необходимых знаний и умений (устанавливать контакт, работать с возражениями, выявлять потребности). Таким образом, мы пришли от потребностей бизнеса к программе обучения.

Третья колонка – измерение результата. Методы измерения в нашем случае достаточно простые: изменились ли продажи– это мы посмотрим в управленческой отчетности; как ведут себя торговые представители, расскажут супервайзеры (если они есть); для проверки знаний мы проведем тестирование или дадим кейс; о впечатлениях узнаем из опросника.

Это был этап планирования. Затем начинается сбор данных для каждого уровня оценки, определяются источники и методы. Источником может служить орготчетность, информацию предоставляют сами участники обучения, их руководители и подчиненные, члены рабочих или проектных групп, в которые они входят, а также внешние эксперты– тренер, специалисты отдела обучения или службы персонала.

Очищение эффекта от внешних факторов. Следующий этап – анализ данных самый сложный. Не всегда достигнутые показатели являются исключительно результатом проведенного обучения. Как же очистить эффект нашей программы от влияния других факторов?

Первый метод – так называемая контрольная группа. Предположим, у нас есть две схожие по своим качественным характеристикам группы, находящиеся в одних и тех же условиях, подверженные одинаковым колебаниям и влияниям внешней среды. Только одну мы обучаем, а другую– нет. В этом случае можно сравнить результат. В использовании подобного метода, разумеется, есть ограничения. Не всегда существует возможность проводить обучение только в одной группе. Очень сложно выбрать похожие группы. Часто их просто нет, а если есть, то они могут влиять друг на друга, что, в общем, хорошо для бизнеса, поскольку обученные обычно делятся знаниями, но для чистоты эффекта это большой минус.

Второй метод– анализ линии тренда производительности. Допустим, нам нужно определить, за счет чего возросли продажи в магазине: результат ли это проведенного тренинга, просто о магазине узнали, он стал популярным за счет высокого качества товара. Чтобы «очиститься» от внешних факторов, было бы неплохо определить, насколько увеличились продажи в течение определенного времени, и на основе этого выстроить график роста на следующий период. Если мы провели обучение сотрудников и показатели оказались выше запланированных, то заслугу с полным правом припишем себе.

Следующая модель, на мой взгляд, наиболее сложна в применении. Это использование методов, прогнозирующих показатели производительности. Здесь необходимо задействовать большое количество статистики и аналитики. Службе персонала самой сделать это нереально. В компании должна быть хорошо построена и четко налажена маркетинговая работа. Первые два метода, в отличие от этого, более приемлемы, они популярны в корпоративной практике, и их можно взять на вооружение.

Есть еще один метод– экспертная оценка. Он очень прост, но при этом субъективен, за что многие его критикуют. Метод заключается в следующем. Если после проведения обучения изменились бизнес–показатели, мы составляем перечень всех факторов, которые могли повлиять на эти изменения, обозначаем возможный вес каждого фактора. Потом предлагаем оценить каждый из них экспертам– участникам обучения, руководителям и т.д. Если вес, присвоенный этим факторам разными экспертами, сильно различается, значит, что–то не так. Если примерно совпадает, оценка принимается в расчет. Советую проводить экспертную оценку одновременно с другим методом (когда это возможно) и сравнить результаты. Таким образом, легче понять, какова ее ценность.

Vkontakte Facebook Twitter Google Bookmarks Закладки Yandex Ruspace Yahoo My Web БобрДобр.ru Memori.ru МоёМесто.ru Mister Wong

One Response to “ Глава 1. МЕНЕДЖЕР. Роли руководителя, их взаимосвязь и взаимозависимость ”

  1. автор пособия менеджер on 10.11.2013 at 21:23

    для посетителей сайта представлена книга учебное пособие ОСНОВЫ ПРАКТИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА И МЕНЕЖМЕНТА приглашаю к участию в новой редакции книги которая готовится к переизданию ваши предложения присылать на электронную почту eafonasiy@mail.ru или почтовый ящик eliseeff.afonasy@yandex.ru с уважением АК ЕЛИСЕЕВ

Оставить комментарий или вопрос

*